核心判断：华为 DSTE 体系里，BLM 业务设计六要素是巨大进步。但它本质上是一张「战略体检表」——告诉你该检查什么，却不告诉你病在哪、怎么治。真正填好六格的，从来不是框架，而是填表的人。

一、BLM 业务设计六要素：华为的战略体检表

在华为的 DSTE（从战略到执行）体系里，每年 9 月启动的 BP（年度业务计划）是每个 BU、产品线、地区部的「年度大考」。而 BP 中最难、最核心的一格，叫业务设计（Business Design）。

BLM 模型把它拆成六要素：

• 客户选择——谁是我的客户，谁不是
• 价值主张——客户为什么选我
• 价值获取 / 盈利模式——怎么把钱挣到手
• 业务范围——价值链上哪些自己做、哪些合作
• 战略控制点——对手复制我要多久、花多少钱
• 风险与组织——能力能不能跟上

这套框架的价值毋庸置疑。它把原来藏在老板脑子里的「暗战略」，变成了一张可以评审、可以辩论、可以迭代的「明战略」。没有它，战略就是玄学；有了它，战略至少有了体检表。

但问题恰恰在这里：体检表能告诉你血压高不高，却治不好你的高血压。

二、六格填得好不好，取决于你是余承东还是李承东

华为内部有个公开的秘密：同样的六格模板，不同的人填出来，天差地别。

案例一：消费者 BG 的生死抉择

2011 年，华为终端还在给全球运营商做贴牌手机，型号上百个，单台毛利几十块。余承东接手消费者 BG 后，在业务设计六格里做了三个关键动作：

六格要素	旧状态	余承东的新填法
客户选择	全球运营商集采部门	明确放弃运营商贴牌，转向中高端消费者
价值主张	便宜、响应快	帮商务人士解决「续航差、屏幕小」痛点，Mate 系列定位高端商务
战略控制点	成本优势	芯片自研（海思麒麟）+ 影像技术 + 品牌高端化

代价是：当年砍掉 3000 万台贴牌订单，营收直接掉了一块，内部喊「余承东下课」。

这三个填法，BLM 框架帮了什么？框架只是逼他把取舍显性化。但「该放弃运营商贴牌」这个判断，不是框架算出来的，是余承东对产业趋势、组织能力、竞争格局的综合直觉。换成另一个 BU 负责人，六格里大概率填的是「巩固运营商关系、拓展多渠道、提升品牌认知」——面面俱到，等于什么都没选。

案例二：无线基站的分体式豪赌

更早的时候，余承东在无线产品线力推「分体式基站」。当时全球主流是宏基站一体化方案，华为内部反对声一片。余承东的判断是：运营商机房空间越来越紧张，分体式才能解决痛点。

他在业务设计里填的价值主张是「帮运营商省机房空间」，业务范围是「基站拆成基带 + 射频，基带做进机房，射频挂到塔上」，战略控制点是「分布式基站技术标准」。

结果：这个方案后来成为 4G/5G 时代的事实标准，华为无线从此登顶全球第一。

但回头看，这个填法在当时是反共识的。如果走 ST 团队集体评审，大概率会被「数据不支持」「风险太高」「客户没提过这个需求」给否掉。BLM 框架给了余承东一张表，但表里的内容，是他赌出来的。

核心矛盾暴露出来了：

BLM 六要素解决了「战略应该包含什么」，但没有解决「这些内容怎么科学推导出来」。它是一张格式规范，不是一套解题方法。填得好不好，80% 取决于填表人的经验、胆魄和运气——这就是为什么华为需要余承东，而不是李承东。

三、六要素的「体检表困境」：三个填不进去的坑

在辅导过大量企业做 BP 后，我发现 BLM 业务设计六格在实操中普遍卡在三处：

坑一：客户选择——「该放弃谁」不是分析出来的，是赌出来的

六格要求你写「不服务的客户」，但大多数企业写不出来。因为放弃意味着承认自己的边界，而承认边界需要极大的战略定力。没有方法论支撑，这格要么空着，要么写一句正确的废话。

坑二：价值主张——「客户为什么选我」靠拍脑袋，不靠痛点

很多企业填价值主张时，写的是「我们产品质量好、服务响应快、性价比高」。这是企业视角的自嗨，不是客户视角的痛点解决。BLM 框架没有告诉你：价值主张应该从哪来？怎么验证？

坑三：战略控制点——「护城河」是事后总结的，不是事前设计的

华为能把「5G 标准必要专利」作为控制点，是因为提前十年布局。但大多数企业做业务设计时，控制点那一格填的是「客户关系好」「团队执行力强」——这根本不是控制点，是自我安慰。

这三个坑的本质是：BLM 告诉你战略应该长什么样，但不告诉你战略怎么长出来。

四、赛道战略：六格的「解题引擎」，把填空题变成选择题

赛道战略不是另起炉灶、再造一套框架。恰恰相反，赛道战略七步法中的第 4 步「立业路径」+ 第 7 步「战略支点」，本质上就是在回答 BLM 业务设计六格的问题——但用的是一套可视化、可推导、可验证的方法，而不是靠个人经验和直觉去「填空」。

六格 = 路径设计 + 支点选择

BLM 业务设计六要素	赛道战略对应	核心差异
客户选择	赛道地图 → 选象限	不是拍脑袋「我认为该服务谁」，而是看地图上没被占领核心客群做选择题
价值主张	用户痛点调查 → 填缺口	不是写「我们很好」，而是验证「客户痛什么、痛多深、愿付多少钱」
业务范围	赛道边界定义	明确「我在哪条赛道、不碰哪条」，杜绝「什么都想做」
盈利模式	赛道地图「商业模式」维度	四维十二子维度中，商业模式是独立一维，收入结构、成本逻辑、价值链位置一目了然
战略控制点	战略支点设计	事前设计「在哪个环节建要塞」，而非事后总结「我们有什么优势」
风险与组织	资源禀赋审视	机会与企业的技术、人才、渠道做匹配，不硬上

双链路可视化：赛道地图 + 用户痛点调查

赛道战略给六格装上的「解题引擎」，是两条可视化链路：

链路一：赛道地图四维十二子维度（价值定位 × 核心客群 × 产品品类 × 商业模式）

把市场上所有玩家的位置，按四个维度、十二个子维度铺开在一张图上。谁在哪个象限、哪个象限已经红海、哪个象限还有空白——竞争格局一目了然。这不是抽象分析，是一张可以贴在会议室墙上的图。

链路二：用户痛点调查

对每个象限的潜在客户做深度痛点访谈，回答三个问题：

• 核心痛点是什么？（不是需求，是痛点）
• 现有解决方案为什么解决不了？（缺口在哪）
• 新方案能让客户愿付多少溢价？（商业可行性验证）

两条链路一交叉，六格的答案就变成了选择题：

• 客户选择 → 看地图，空白象限在哪就选哪
• 价值主张 → 看痛点调查，缺口最大的痛点就是主张
• 盈利模式 → 看赛道地图「商业模式」维度，收入结构、成本逻辑、价值链位置直接对应
• 业务范围 → 看赛道边界，价值链上哪段独立、哪段该自己做

案例：XX数创——从「什么都做」到「半天选对赛道」

XX数创是数字创意与元宇宙领域的上市企业。在做战略转型时，团队面临典型的「六格困境」：数字创意、元宇宙、数字孪生、AI 应用……每条线都有机会，每条线都想做，业务设计六格填出来面面俱到，没有取舍。

用赛道战略的方法，团队半天时间做了两件事：

1. 画赛道地图：按「价值定位 × 核心客群 × 产品品类 × 商业模式」四维十二子维度，把数字创意产业链上的主要玩家全部铺开。结果发现：传统的展览展示数字内容已经是红海，而「产业元宇宙」（面向工业客户的数字孪生平台）在地图上是空白象限。
2. 做用户痛点调查：对工业客户访谈后发现，痛点不是「缺一个 3D 模型」，而是「设备运维数据孤岛，管理层看不到实时状态」——这意味着价值定位不是「做更炫的视觉效果」，而是「做可交互的实时数据可视化」。

半天讨论后，XX数创的业务设计六格从「填空题」变成了「选择题」：

• 客户选择：放弃纯展览展示客户，选择有设备运维需求的工业客户
• 价值主张：不是「数字内容做得好」，而是「帮管理层实时看见设备状态」
• 业务范围：自己做数据可视化引擎，硬件集成找伙伴
• 盈利模式：从「项目制收入」转向「平台订阅 + 数据服务」
• 战略控制点：工业设备数据接口标准 + 行业 know-how 积累

不需要余承东式的天才直觉，团队用一张地图 + 一组痛点，就把六格填完了。

案例：XX水务——从「拍脑袋转型」到「地图导航」

XX水务是一家传统水务工程企业，老业务（市政供水工程）增长见顶，团队急于找新赛道。按 BLM 六格的做法，业务设计会写成「向智慧水务转型、拓展环保新业务、提升技术服务能力」——正确的废话。

用赛道战略的方法，同样半天时间：

1. 画赛道地图：把水务产业链从「工程建设 → 设备供应 → 运营服务 → 数据平台」按四维十二子维度铺开，发现「工程」和「设备」已经是红海，而「县域小型水厂的智能化运营」在地图上是空白——大企业看不上、小企业做不了。
2. 用户痛点调查：县域水厂厂长的核心痛点不是「缺设备」，而是「招不到专业运维人员，水质达标靠运气」——这意味着价值主张不是「卖更先进的设备」，而是「托管运营 + 智能预警」。

半天后，六格答案清晰了：

• 客户选择：放弃大型市政项目，专注县域小型水厂
• 价值主张：不是「工程能力强」，而是「让水厂厂长睡个好觉」
• 业务范围：自己做智能运营平台，工程建设找本地伙伴
• 盈利模式：从「一次性工程收入」转向「按水量收费的运营服务收入」
• 战略控制点：县域水厂的实时水质数据 + 智能预警算法

这就是赛道战略和六格的本质区别：六格是「考卷」，赛道战略是「解题步骤」。没有解题步骤，考卷只能靠天才蒙；有了解题步骤，普通团队也能做对。而且业务不复杂时，半天就能讨论清楚。

五、一句话总结

华为 BLM 业务设计六要素，是战略管理史上的巨大进步——它让战略从玄学变成了体检表。但体检表不能治病，更不能代替诊断。

赛道战略七步法中的「立业路径」+「战略支点」，就是六格的方法论底座。它用赛道地图四维十二子维度把竞争格局可视化，用用户痛点调查把价值主张锚定化，让业务设计从「余承东式的天才填空」变成「团队可做的系统选择题」——业务不复杂时，半天就能讨论清楚。

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如果你的企业也在做 BP，业务设计六格填不进去、填完心里没底——问题不在表格，而在表格背后缺少一套解题方法。

赛道战略七步法，用赛道地图 + 用户痛点调查，为业务设计六格提供可视化、可推导、可验证的方法论底座。让战略设计从「靠人赌」变成「靠系统赢」。

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