用赛道缝隙找切口，用赛道地图定位置
选了战场，怎么干才能获得成功
新业务设计，是赛道战略理论中，企业在选定赛道之后，用赛道缝隙找到切口、用赛道地图确定位置，把「想进的赛道」变成「能做的业务」的战略决策动作。
它和换道是相邻的两个层次：换道解决「换到哪条赛道」，属于战略决策五层次中的赛道层；新业务设计解决「在这条赛道上做什么业务、靠什么赢」，属于路径层。选战场是换道的事，在选好的战场上排兵布阵，是新业务设计的事。
赛道战略主张「赛道决定潜力，路径决定生死」。选对了赛道，业务做不出来，一样死——因为绝大多数新业务失败，不是死在赛道选错，而是死在用老业务的逻辑去设计新业务：看别人做什么就跟着做什么，做出来的东西没有缝隙、没有支点，进去就是价格战。
这四个词常被混用，但它们要解决的问题完全不同。分不清，就会出现「赛道还没定，就开始做产品」的典型错误。
| 概念 | 要解决的问题 | 决策层次 | 核心工具 |
|---|---|---|---|
| 换道 | 要不要换、换到哪条赛道 | 赛道层 | 换道判断五问、三类错配 |
| 新业务设计 | 在这条赛道上做什么业务、靠什么赢 | 路径层 | 赛道缝隙、赛道地图 |
| 产品开发 | 这个东西怎么造出来、怎么迭代 | 策略层 | 需求管理、研发流程 |
| 第二曲线 | 老业务之外还能长出新增长（结果描述） | 结果层 | ——（是结果，不是方法） |
顺序很重要：先定赛道，再设计业务，最后才做产品。跳级做产品，做出来的往往是「有产品、没生意」。
出现下面三种情况之一，说明问题不在执行力，而在业务本身还没设计清楚。
赛道已经选定，但业务迟迟跑不起来
方向大家都认可，人也投了，就是不见起色。通常是切入的位置不对——挤在主流玩家正面，没有找到自己的缝隙。
老业务见顶，要加一条新业务
知道必须加，但不知道加什么。看过很多方向，每个都像机会，每个又都不敢下手——缺的是一个能筛掉伪机会的框架。
有技术或能力，不知道做成什么产品
手里有能力，但找不到它该放到哪条赛道、服务哪群人。能力强不等于业务成立，中间差的就是一次新业务设计。
赛道缝隙，是赛道地图上尚未被充分占据的位置，是企业在拥挤或成熟赛道中找到的增长切口。
发现缝隙靠的不是比别人做得更好，而是做别人没想到要做的事。这也是 α 增长（不依赖赛道整体膨胀、靠洞察力获得的增长）的来源。缝隙通常有四类：
需求缝隙
有人有这个需求，但现有产品都没真正满足——大家都在解决表面问题，真正的痛点没人管。
客群缝隙
被主流玩家忽视的客群：太小、太麻烦、太分散。大厂看不上的规模，对小企业可能已经是好生意。
模式缝隙
同样的产品，用更高效的交付方式、更合理的定价方式重做一遍。产品没变，赚钱的方式变了。
技术缝隙
新技术让原本不成立的需求变成立——以前做不到的，现在能做到了，新客群、新场景随之出现。
赛道地图是赛道战略的核心分析工具。它用四个维度测绘赛道格局，一图纵览赛道，帮助企业发现赛道缝隙、设计业务体系。
把现有玩家按下面四个维度摆到地图上，空出来的格子，就是你的机会所在；格子被占满了，说明这条赛道没有你的位置，该考虑换一条。
价值定位
你替客户解决的是什么问题？在这个维度上，赛道里的玩家分别站在哪一档？
核心客群
你服务的是谁？现有玩家在服务谁？还有哪群人没人认真服务？
产品品类
用什么形态交付这个价值？硬件、软件、服务还是组合？品类里哪个位置还没人占？
商业模式
谁付钱、为什么付、凭什么持续付？同样的价值，换个收钱方式就是一个新缝隙。
找到缝隙只是开始。把缝隙变成一门能长期做下去的生意，还要把这四个要素设计清楚——缺一个，做出来的就只是产品，不是业务。
一、客户：谁？
不能是「中小企业」这种模糊描述，要具体到能找到、能触达、能签单的那群人。
二、价值：解决什么不可替代的问题？
客户为什么选你不选别人？这个问题答不上来，说明缝隙可能不是真的缝隙。
三、赚钱方式：谁付钱、凭什么持续付？
有需求不等于有生意。付钱的人和使用的人不是同一群人时，这一条尤其要设计清楚。
四、战略支点：什么让它长期站得住？
支点是业务长期持续增长的基石，是护城河形成的内因。做起来了但抄得走，等于给同行做了验证。
大多数新业务不是被对手打败的，是被这三个错误拖死的。
把产品当业务
产品做出来了，但没人说清客户是谁、谁付钱。四要素只答了一个，剩下的靠想象——最后变成「有产品、没生意」。
把风口当赛道
热点不等于可持续的需求，更不等于有你的位置。风口退去时才发现，自己既没有缝隙也没有支点。
只有业务，没有支点
短期能做起来，但谁都能做。价格战一开打就没有还手之力——增长来自市场红利，不来自自己。
两者是相邻的两个决策层次，不是一回事。换道解决的是「换到哪条赛道」，属于战略决策五层次中的赛道层；新业务设计解决的是「在这条赛道上做什么业务、靠什么赢」，属于路径层，核心工具是赛道缝隙和赛道地图。简单说：换道是选战场，新业务设计是在选好的战场上排兵布阵。顺序上先换道、后设计；如果赛道还没选定就先做业务设计，等于在流沙上盖楼。
先把赛道地图画出来，再在地图上找空位。赛道地图用价值定位、核心客群、产品品类、商业模式四个维度测绘现有玩家的位置，空出来的格子就是缝隙所在。缝隙通常来自四类：需求缝隙、客群缝隙、模式缝隙、技术缝隙。找缝隙的关键不是比别人做得更好，而是做别人没想到要做的事。
赵剑海博士团队提供「新业务战略 BP」服务：用赛道战略的方法，把企业的新业务从赛道判断一路做到可落地的战略 BP，包括赛道缝隙识别、赛道地图测绘、业务四要素设计与战略支点选择，最终形成一份能拿去内部立项和争取资源的方案。属于付费咨询项目，范围与周期面议。如果只是想让核心团队先建立方法共识，可以先申请《换道——新赛道与新业务战略》半天内训，该课程面向有换道需求的企业免费提供。
