公司卡在哪里，什么时候必须决定
先把这两件事说清。要上课，还是要一起做项目，
听完问题再定。
没有千篇一律的战略方案。赵博士的服务从问题出发——先理解你的业务卡在哪里，再决定用什么方式帮你解决。
帮助企业增长的服务已经过剩，但大多数只停留在获客、转化、品牌传播这些表层。真正回答「该不该换赛道、换道后怎么赢」的判断层，几乎空白。赛道战略，补的就是这一层。
标准课程。带着公司正在碰到的事来上课，不拿空题目练手。系统讲解赛道战略的框架、制定流程和分析工具。
适合
管理层对一个问题看法不一，或想先把赛道战略的框架学明白。创始人和核心管理团队建立赛道战略思维框架，形成认知共频，更好应对产业剧变。
形成
留下要查的事实、要讨论的分歧和下一次会议的题目。不是听完就忘的通识课——是带着问题来、拿着清单走的工作式培训。
核心服务。由赵博士团队一对一辅导，项目制交付。先诊断企业现有赛道的状态与业务质量，再使用赛道地图、七步法和五类增长框架等核心工具，完成赛道分析与战略规划。
适合
近期必须决定做不做、做哪一个，创始人和核心管理者也能投入时间的企业。新业务要不要做、从哪里进、钱该押在哪里——坐下来一项项比。
咨询内容
华为 DSTE 体系里，BP 是年度业务计划，由每个 BU、产品线、地区部来做——本质是"新业务战略"，不是融资材料。大企业新业务 / BU 负责人常卡在 BLM 业务设计六格填不进去、填完心里没底；赛道战略七步法（立业路径 + 战略支点）正是六格的"解题引擎"，把天才填空变成团队可做的系统选择题。
适合
大企业战略部、新业务 BU / 产品线负责人。年度业务计划里的业务设计六格（客户选择 / 价值主张 / 业务范围 / 盈利模式 / 战略控制点 / 风险组织）写不清、对不齐，需要先有方法论底座，再做 BP。
赛道战略补什么
延伸阅读：华为每个 BU 都要做 BP，但 BP 里最难的「业务设计」怎么破 →
咨询新业务战略 BP →成长期民企，先免费评估你的 BP
免费 BP 评估（bp-evaluator）→大企业要转型、要发展第二曲线时，最难的第一步往往不是做方案，而是让核心团队先打开认知、在方法论上共频。企业内训用半天到一天，先对齐「赛道战略怎么想」的共同语言，为后续的战略咨询与业务设计打好底子。
形式一 · 方法论培训讲课
系统讲解赛道战略的核心框架与工具，帮管理层建立「先看赛道、再看路径」的战略思维，在团队内形成认知共频。
形式二 · 第二曲线·赛道选择与业务设计工作坊
6–10 小时，指导客户团队，用赛道地图精准锁定赛道，完成业务设计，把「往哪转、怎么切」拆成团队可讨论、可拍板的选择题。
适合：大企业 HR、战略部、新业务 BU 的培训采购与战略共创需求。内训价格与时长面议。
咨询企业内训 →先发邮件或加微信把事说清，谈得拢再进入项目。流程轻量透明，分三阶段推进。
现在陌生电话不容易接，也不容易说清事。想合作的企业，请发邮件到 zhaojh@happen.vc 或加微信 haipengzixun，说明你的情况和意图，并把填写好的简单项目介绍发来——公司现状、业务卡在哪里、需要解决的问题、希望在什么时间点前形成决定。
收到项目介绍后，约定时间通电话，把企业当前业务、卡在哪里、何时要决定讲清楚。赵博士团队听完判断能否帮到，再进入下一步。
谈得拢，约时间线下见面，面对面把问题聊透，了解企业实际经营情况。
根据初步材料，给出项目建议方案，明确做什么、怎么交付、投入与周期。双方确认后，签订合作协议。
深入企业调查，访谈创始人、核心团队与关键客户，收集一手材料，验证关键假设。
与创始人及核心管理者一起，用赛道地图、七步法和五类增长框架，把要做和不做的事逐项讨论清楚，形成共识。
分析、验证、推敲，把结论收敛成完整的战略方案——方向、赛道、路径、支点、节奏，以及先做什么、暂时不做什么。
正式汇报并交付战略方案文档，把方向、依据和取舍讲清楚。
交付不是结束。后期跟踪辅导战略执行，结合行业环境、组织能力与市场反馈，滚动调整。
建议在首次联系中说明企业当前业务、最难作出的选择，并附上简单项目介绍
邮箱：zhaojh@happen.vc · 微信：haipengzixun · 广州海朋赛道智略咨询有限公司
